如何进行立体仓库项目招标

如何进行立体仓库项目招标

作者:王银学 来源:联想神州数码科技有限公司

现在越来越多的生产型企业、流通型企业正准备建造立体仓库，有的企业还将立体仓库作为企业的投资方向之一。一般情况下，国内一座立体仓库的造价在数百万 到数千万元不等，规模大的立体仓库造价会超过1亿元。在欧洲，一套复杂一些的物流系统（含硬件、软件）花几千万欧元是很常见的。 由于立体仓库项目涉及的资金数额大，通常情况下需要招标来确定总包方。下面，就立体仓库项目招标的一般步骤和实际操作中的一些细节做简单的交流。 　 　这里所谈的立体仓库是指一个立体仓库系统，一般包括AS/RS（例如：货架、堆垛机或高架叉车等）、配套的输送系统（例如：辊子输送机、皮带输送机、悬 挂输送机等）、搬运设备（例如：叉车、托盘搬运车、下推车等）、辅助存储设备（例如：货柜、小货架、升降平台、码垛机器人）；还包括信息系统，例如 WMS、TMS以及信息系统所需要的IT设施（服务器、PC）。 　　１、可行性分析及立项 　　对于一个管理规范的公司来说，特别是对于上市公司来说，任何一笔资金投入都应该有可行性报告，在可行性报告获得批准后正式立项。 　　立体仓库建设的可行性报告一般包括以下部分： 　　a建设内容。可以将建设的大致规模、功能定位、战略意义等一一说明。 　　b技术可行性分析。主要分析实施中采用的技术及可实施性（例如采用堆垛机或者高架叉车存取作业、采用flow rack或货柜存储、采用Pick by label或者RF拣选，自动分拣等等），实施时可能遇到的困难及如何解决。还应该强调技术的先进性及可扩展性。 　　c 投资可行性分析。包括建设周期、收回投资的年限、间接收益。一般情况下，立体仓库建筑会按8年或10年摊销，立体仓库设备按5年折旧。具体摊销或折旧年限可根据公司的相关财务会计制度来操作。 　　d建设必要性分析。综合上面abc三项内容，说明建设本立体仓库的必要性。 　　一般情况下，企业决策者比较注重投资可行性分析报告部分，因为企业的最终目的是盈利，要有合适的投入产出才能获得相关人员和部门的批准。而对于企业负责项目实施的主管负责人，会比较关心技术可行性分析报告。 　　１、需求分析及确认 　　需求分析是否详细、准确，是立体仓库项目招标和实施成败的关键。 　 　为了使立体仓库能尽可能地满足实际业务需求，需求分析最好由业务部门中最熟悉业务的骨干员工参与，主要是针对现状和业务发展趋势来进行需求分析。需求分 析要详细，在招标书中并不一定要全部体现出来，但在招标的答疑过程中，可能会问到招标人需求的细节，而最业务部门的员工不可能全程参与招标，在做需求分析 时尽可能将其需求明确出来、详细地记录下来，以便获得最好的投标方案。 　　２、选择招标代理机构和编写招标书 　　根据《招标投标 法》规定，全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目或者使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目必须进行招标。同时规定，招标人具有编制招标 文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。对于必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应向有关行政监督部门备案。 　　如果委 托招标公司进行招标，可以由招标公司编写招标书，也可以和招标公司一起编写。选择招标公司时，要注意其资质，看是否有过大型项目的招标经验，最好有过立体 仓库项目招标经验。委托招标公司招标要有一定的代理用，所以，如果企业自身有足够的实力，且不必委托招标的，可以自行招标。 　　由于向有关行政监督部门备案比较繁琐，如果不是法律规定的必须招标的项目，自行招标时可以不办理备案，这样可以省去一些手续，缩短招标筹备时间。 　　国家每年会给一些重点企业拨付一定的技改资金，如果企业使用这些资金进行立体仓库建设，最好委托招标代理机构招标，既可以省去招标的许多琐事，还可以回避一些敏感的问题。而对于企业自筹资金建设立体仓库的，自行招标可以节省几万甚至几十万元的费用。 　　还有一点值得注意的是，有的招标代理机构运作水平比较低，选择的评委参差不齐，可能评选出的结果与企业的期望会有差距。所以选择招标代理机构时一定要慎重。 招标书一般包括以下内容： 　 　a、地块图。图纸可以是示意图或Auto-cad图纸，也可以是照片，但要能体现立体仓库建设用地规划红线位置、周边道路等，最好有明确的尺寸。对于有 的地区会有一些特殊的要求，例如军事设施或军事禁区附近或者机场附近会有高度限制；有的科技园区会对建筑的风格、外形有一定的要求，要与周围的建筑和谐统 一。 　　b、标的。如果没有确定的标的，最好要有一个大致的范围，以便于投标人做出更合适的投标方案。因为国产的与进口的立体仓库设备、软件 的价格相差很大，特别是欧美的设备和软件；日本的设备价格比国产的稍微贵一些，但一般不是采用最新的技术，因而很可能性能不是最好的。一般情况下，发布的 标的应该留一定的余地，例如企业准备在某一立体仓库项目上投资3000万元，在招标书上可以写标的2500~2700万元。因为企业在招标前期自身对需求 不是很明确，在与投标人交流或在项目实施的过程中，会有一些更明确的需求或新增一些需求，这样会增加一些资金投入。一般预留出10%的资金比较合适。 　　c、基本需求。例如作业模式、多少个货位、吞吐能力等等。 　　d、投标文件格式。为了便于评标，最好要规定统一的投标格式，要求潜在投标人按照格式来投标。 　　例如投标报价表（见表1）、投标保证函（见附件1） 　　e、投标注意事项。 表1 详细投标价格表 详细投标价格表 投标方名称： 币种及单位：_________________________ 　　　　　　 设备名称：__________________________ 序号 部件名称 规格型号 产地厂商 单价 数量 小计 备注 合计： 人民币+ 美元 投标方代表签字：__________________________ 注： 　　1、该表可以复制。 　　2、请分项详细填报设备名称。内容包括存储、拣选、搬运及周边设施，计算机管理系统等。 　　3、价格不符以单价为准。 　　4、采用美元报价和人民币报价的分别汇总，填入“合计”处。 　　5、发放招标书 　　招标分为公开招标和邀请招标。公开招标也称无限竞争招标，即理论上满足条件的厂商都可以前来投标。邀请招标也称有限竞争招标，即被邀请的厂商才可以投标。招标人不接受邀请范围以外的投标人的投标。 　　对于公开招标，要想获得更多更好的投标方案，应尽可能大范围地发布招标信息，可以在报刊、杂志、网站等载体上发布招标公告。 　　对于邀请招标，应该选择实力雄厚的厂商前来投标。邀请招标一般是通过发《投标邀请函》来进行。一般发完邀请函之后，应该与被邀请人进行电话确认，看是否收到邀请函，是否接受邀请。《投标邀请函》一般格式如下： 投标邀请函 XXXX公司： 　　我公司就XX立体仓库工程项目进行有限竞争招标，现邀请贵公司前来应标。 1、招标编号：NNNNNNN 2、工程名称：立体仓库 3、工程量：N座 4、招标内容：方案、设备、软件等； 5、施工地点：XXXXXX 6、竣工日期：XXXX年XX月XX日 7、招标文件发放时间及地点： 时间：XXXX年XX月XX日~XX月XX日，每天XX：00―XX：00（节假日除外） 地点：XXXXXXXXXXX 电 话：XXXXXXXXXXX；传 真：XXXXXXXXXXX 邮政编码：XXXXXX ；联 系 人：XXX 8．现场踏勘时间：XXXX年XX月XX日XX:00 9. 标书投交地点: XXXXXXXX; 联系人 XXX 10．投标截止时间：XXXX年XX月XX日XX:00（北京时间，以收到时间为准），逾期或不符合规定的投标文件恕不接受。 11.开标及陈述时间、地点：XXXX年XX月XX日XX:00 地点：XXXXXX 13．询标请与XXX联系，联系电话XXXXXXXXXX 14．领取标书时请出示单位证明或介绍信。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　YYYY公司（盖章） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　XXXX年XX月XX日 　　因为有的潜在投标人（被邀请的投标人可能投标，也可能不投标，故称潜在投标人）可能有许多项目，他们会根据邀请函中的相关信息来权衡利弊，确定是否前来应标。 　 　目前国内具有承接大型立体仓库项目能力的厂商屈指可数，国际上最知名物流厂商基本上都能在中国承接立体仓库工程项目。这些厂商加起来也不过30家，有的 厂商能提供的立体仓库水平很高，但价格也很高，所以真正能与本企业相配的厂商不会太多。所以在发放邀请函时，尽量做到不放过任何一家。可能有的厂商实力不 错，但不在被邀请之列，在标书发放的有效期内，可以继续发放邀请函。 　　发放招标书时，可以收取一定的费用，一般在200~1000元不等。通常遇到的情况是企业无法开具这一费用的发票，如果企业财务制度上没有硬性规定需要收取这一费用，建议不收费。 　　如果发放的招标书中有涉及到商业秘密的内容，一定要和领取标书者签定保密协议。一般情况下，不要将招标书中机密信息以电子版的形式发放，以防止轻易地传播到竞争对手手中。有的信息可以通过电话或面谈的形式告诉潜在投标人，使保密信息控制在尽可能小的范围内。 　　领取招标书时，要做好登记（见表2），以便在应标过程中与潜在投标人沟通。对于潜在投标人的询标，最好也做简单的记录，以便反查。而且，从潜在投标人的询标可以体现出其对此项目的重视程度和实力，对评标也有一定的作用。 　　根据《招标投标法》规定，招标人不得将潜在投标人的一些信息透露。当遇到个别潜在投标人探听其他人的信息或招标人的倾向性意见时，招标人应当既不打消其投标积极性，又严格为所有潜在投标人保密。 表2：XXX公司立体仓库项目招标书领取登记表 公司名称 领取人姓名 职务 联系电话 手机号码 传真号码 E-mail 领取时间 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　在应标过程中，如果招标人有新的需求或对招标书中的一些东西进行澄清，可以向潜在投标人发出招标补充文件，此过程中的任何变更要以书面形式通知到所有潜 在投标人，以示公允。这些通知应该在截标前15天内完成，按《招标投标法》规定，超过这个时间不能再对招标文件作任何变更。 　　对于依法必须招标的项目，根据《招标投标法》规定，从开始发放招标文件到截标的时间不得少于20天。 　　一般在应标过程中，招标人应该安排技术交底会，并请所有潜在投标人到现场踏勘。技术交底的时间可以定在发放招标书后2~4天之内，在招标书中应该将这一时间明确出来。 　　１、截标及开标 　　在国内，一般情况下，绝大多数投标人会在截标前1小时内亲手将投标文件递交到招标人，很少有投标人提前几天递交投标文件的。 　　接收投标文件时，同样要做好登记，并检查一下是否按要求密封的，以免在开标时出现麻烦。 　　开标时间与截标时间一致。开标时，可以聘请律师做现场见证或请公证机构公证；当然，也可以在整个招标过程都请律师见证，只不过费用会多一些。 　　投标人一般都会参加开标，有的投标文件在开标时就能判定为无效，所以可以在开标时给到会的所有投标代表发放一份礼品，既显得礼貌，又能平息无效投标人的不平。 　　根据建设部规定，外国企业承包中国境内的工程，需要取得《外国企业承包工程资质证》。在开标时，要看投标的外国企业是否出具了这一证明。 　　开标时一般采用唱标的方式，即派1人当众拆封，取出报价单和相关资质证明；1人宣读报价单（包括报价单上投标方名称、总价等），如果同一投标人有多种方案时，根据事先约定一一宣读或只取最高或最低的报价；1人记录在白板上或使用投影设备展示给所有投标代表。 　 　对于开标时无法确定是否为有效的投标方案，首先征求律师的意见。如果没有律师在场，可以将情况如实向参会的投标代表说明，征求大家的意见，投标人代表可 以做适当的解释，如果有半数以上的投标人认为应该判定为无效的，招标人可以判定此投标文件为无效投标文件。当然，对于这种有争议的投标文件，也可以有招标 人自行决定是否有效。 　　２、评标及定标 　　能否选中最优方案，评委是关键。确定评委时应排除与投标人有利害冲突的人。对于法律规定必须招标的项目，其评委需要从专家库中抽取。 　 　自行招标的评委可以由招标人外请物流行业有丰富经验的专家、学者组成，最好既有学院派的教授、又有实用派的物流专家。评委人数一般为5人以上的单数。为 了能选择真正能满足企业的实际需求的方案，招标人最好要安排1~2名精通物流的员工参与评标，这些员工可以参与到从概念设计、筹划招标、编写招标书、招 标，一直到立体仓库建成后投入使用的整个过程。 　　评标评标一般分为2轮或3轮。在初评阶段，评委只需要大概地将所有投标方案了解后，采用差额投票的方式淘汰一部分投标方案。投票格式可参考表3。 表3：XXX公司立体仓库项目标书初评表 序号 投标方名称 淘汰原因 备注 1 　 　 　 2 　 　 　 3 　 　 　 4 　 　 　 评委签名：_________________ 　　对于所有评委都投票淘汰的投标方案，可以直接淘汰；对于不十分明显的，应该将淘汰原因逐一拿来讨论，看是否是关键问题。 　 　一般情况下，经过初评后留下一半或者5个左右的投标方案进入下一论评选。第二轮评标需要详细一些，要将所有投标方案可比项逐一进行对比，不可比项单独罗 列出来。可以先由评委讨论哪些是评比项，并给予权重，整理成空白表格，先由评委以背对背的方式评比（参加表4），再汇总讨论。 表4：XXX公司立体仓库项目标书评选表 项目 内容 权重 评分 得分 备注 资质 　 　　 1、是否有承揽此项目的综合能力 10 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 2、是否有实施类似项目的业绩 　 3、证明文件是否齐全、有效 　 4、注册资金是否足够 　 5、其他 　 总体方案 　 　 　 　　 1、功能满足性 40 　 　 　　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2、能力（分拣、配送） 　 3、运营成本 　 4、物流路线 　 5、空间使用率 　 6、管理程序需求 　 7、可扩展性 　 8、自动化程度 　 9、作业安全性 信息系统 　 1、集成性好、稳定性强 15 　 　 　 　 　 2、系统功能 　 报价 　　 1、与标的的差距 15 　　 　 　 　 　 　 2、价格的合理性 　 3、其他 　 设备 　　 　 1、先进性 20 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 2、可靠性 　 3、售后服务（成本、响应速度） 　 4、价格性能比 　 　　汇总讨论时，对于全体或绝大多数评委一致的评价，可以不深入讨论，只需总结归纳；对于存在出入的评价，需要逐一进行讨论，直到取得一直意见。讨论无法达成一致意见的，采用权威决定法，即该领域的专家来确定，或者由企业负责人确定。 　 　所有评选表讨论完后，把总分加起来，按照总分递减的顺序排名。如果某一方案的总体评分明显高于其它方案，可以确定为中标侯选人方案。评委会可以推荐多个 中标候选人，一般2~3个，而且要考虑到均衡性，最好不要全部为国外厂商或全部为国内厂商，在标底范围内的，可以考虑不同层次报价的。总的原则是“不崇 外、不最低”，也就是说不要认为国外的方案一定是最好的，也不能认为报价最低是最划算的。因为立体仓库是一个系统工程，需要的是系统的性能，而不是单一的 机械性能或最好的软件。 　　根据《招标投标法》规定，在确定中标人之前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。 　　如果招标人遇到多个中标候选人举棋不定时，可以先发出中标侯选通知，即通常所说的“入围通知”，再就实质性的问题进行探讨。 　 　自行招标的，在确定中标人之前，最好向企业的决策者请示，以便在今后的项目实施过程中能从企业决策者那儿获取更多的资源。而且企业决策者可能会从战略的 高度来考虑问题，而不仅仅是从立体仓库项目本身来考虑。例如考虑到企业形象问题，一家大的企业一般不会选择一家名不见经传的厂商作为中标人，上市公司还会 考虑股市的反应，等等。 　　确定中标人后，应当向中标人发出书面的《中标通知书》，并将评标结果通知到所有没有中标的投标人（俗称《落标通知 书》）。《中标通知书》对招标人和中标人都有法律效力，所以在《中标通知书》中最好不要涉及到今后的合同条款的内容，以免引起麻烦。但可以在《中标通知 书》列出一些约束中标人的条款，例如要求中标人对投标方案进行完善，选用最新的控制设备。 　　　　　　　　　　　　　　　　　草拟合同及合同谈判 　　合同草案可以由招标人拟订，也可以由中标人草拟。一般立体仓库项目合同包括商务合同和技术合同两个部分。草拟完的合同，商务部分应该提交企业的商务部门审核，技术部分应该交由懂技术的人员或外请技术顾问来审订。最终合同文本应通过企业的法务部门或请律师审核。 　 　合同谈判一般是十分艰难的，因为这其中都是利益冲突，价格的变动都是利润的变动，凡是和经济利益沾边的事情，双方都会十分谨慎。称合同谈判为拉锯战或持 久战是毫不夸张的，国内曾经出现过立体仓库招标后，合同谈判谈了将近1年的例子。按照《招标投标法》规定，应该在发出《中标通知书》后1个月内签订书面合 同，而在实际操作中会有很大的难度；如果无法在1个月内签订合同，可以先草签一个合同意向，对合同双方都有一定的约束作用。 　　“双赢”应该作为合同谈判的宗旨，招标人并不一定把价格压得越低越好，要让中标人“有利可图”。 　　当然，压价或增加供货内容是很普遍的现象。招标人可以拿其它投标人的方案和价格来与中标人的进行横向比较，但一定不能告诉这些方案和价格是哪一个投标人的。 　　往往在招标时对企业的需求无法考虑周全，特别是对技术细节考虑不是很细致，可以采用“技术的疏漏商务来补”的原则，即技术条款无法表达清楚或无法表现完整的东西，通过商务条款来弥补。 　　　　　　　　　　　　　　　　　签定合同及合同执行 　　签定合同才是招标的最终结局。合同签订仪式可以简单一些；当然也可以借此机会来扩大企业的影响力，办得隆重一些。 　 　签定合同时，可以召集相关人员都到场，也可以在合同签定后开一个启动会（KICK OFF MEETING），让相关人员了解和支持这个项目的进展，以便在执行合同时能顺利进行。例如合同执行过程中，会有报销、借款、向乙方支付合同款等事情，那 么最好要取得财务人员的支持；会使用公司车辆、办公用品、礼品等，需要行政后勤部门的帮助。 　　立体仓库建设周期一般在3个月~2年不等，主要取决于厂房建设周期和立体仓库本身的复杂程度。如果不考虑厂房等土建工程和市政配套工程的因素，单纯立体仓库的设备安装、系统调试，一般最快的只需要2个月，复杂一些的需要半年。 　　比较常见的问题是土建工程施工和市政设施施工影响立体仓库施工，这样，立体仓库实施周期延长是很普遍的现象，延期2个月是比较理想的状况，延期半年的不足为奇，延期1年以上的也发生过。所以在合同实施之前，企业要充分考虑这些影响。 　　总之，立体仓库项目招标，要从系统的角度来考虑，既要注重每一个细节，又不能只停留在某一细节上。

Bahn-Testfahrt von Peking nach Hamburg

Verkehr | 10.01.2008

Bahn-Testfahrt von Peking nach Hamburg

Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: In 20 Tagen um die halbe Welt: Chinesische Güter kommen per Gleis nach Deutschland (Archivbild)

Auf Schienen könnten Güter künftig in weniger als 20 Tagen von China nach Deutschland gebracht werden. Der Seeweg braucht doppelt so lange. Jetzt fährt ein erster Testzug auf der Strecke durch sechs Länder.

Ein Test-Güterzug der Deutschen Bahn ist am Mittwoch (9.1.2008) in Peking mit Ziel Hamburg abgefahren. Die Route führt von der chinesischen Hauptstadt über die Mongolei, Russland, Weißrussland und Polen an die Elbe. Dort soll der Zug nach mehr als 10.000 Kilometern Wegstrecke und knapp 20 Tagen Fahrzeit eintreffen. Bahnchef Hartmut Mehdorn schickte den Zug persönlich auf die Reise. Das Unternehmen wolle demonstrieren, "dass wir einen solchen Zug auch unter realen Bedingungen schnell, sicher und zuverlässig ans Ziel bringen können", sagte er laut Mitteilung. Die Bahn will Schiffstransporten von und nach Asien Konkurrenz machen.

Regelmäßiger Verkehr in "einem Jahr"

Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: Der Seeweg benötigt doppelt so lange wie der Transport mit der Bahn

Nach der Ankunft des mit Elektronikprodukten, Kleidung und Schuhen beladenen Testzuges in der deutschen Hansestadt wollten Vertreter der sechs Transitstaaten laut "China Daily" den Verlauf der Reise analysieren, um über Verbesserungen zu beraten. Er hoffe, dass in einem Jahr ein regelmäßiger Zugverkehr zwischen der chinesischen und der deutschen Stadt etabliert werden könne, zitierte das Blatt den Direktor der Gütersparte der chinesischen Eisenbahn, Zheng Mingli.

Die sechs Bahnen wollen künftig mit wettbewerbsfähigen Angeboten der Konkurrenz aus der Schiff- und Luftfahrt Marktanteile abjagen. Angesichts der boomenden Volkswirtschaften in Asien und dem Aufschwung in Russland gewinnt die Verkehrsachse Asien-Europa noch mehr an Bedeutung.

"Eurasische Achse" mit großem Potenzial

Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: Nach Ankunft des Güterzuges soll die Fahrt analysiert werden

Früheren Angaben zufolge investiert der deutsche Konzern in die Strecke bis zu zwei Milliarden Euro Mit der Testfahrt sammele die Bahn "Erfahrungen für die angestrebte Aufnahme eines eurasischen Regelverkehrs", sagte der Vorstandsvorsitzende der DB AG, Hartmut Mehdorn, bei der Abfahrt des Zuges in Peking. Das Potenzial dafür sei bei den prognostizierten Handelsströmen außerordentlich groß.

"Wir streben künftig eine Fahrzeit von 15 bis 18 Tagen an und wären damit etwa doppelt so schnell wie das Seeschiff von Deutschland nach China und Asien", erläuterte DB-Logistik-Vorstand Norbert Bensel. Bei vielen Gütern sei die Bahn zudem "wesentlich kostengünstiger als die Luftfracht". Bei vielen Details müssten allerdings "noch einige Hausaufgaben" erledigt werden, etwa bei der Abwicklung der Zollformalitäten an den Grenzen. (rri)

Mysteriöser Fall: Wo ist Bushs Armbanduhr?

Es waren ein amerikanischer Präsident, eine albanische Menschenmenge und eine Armbanduhr. Doch am Ende blieben nur der Präsident und die Menschen übrig.

What is Service Oriented Architecture? SOA

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RFID

METRO Group steigert Umsatz im ersten Quartal um 12,1 Prozent

Die METRO Group ist dynamisch in das Jahr 2007 gestartet. Im ersten Quartal steigerte das Unternehmen seinen Gesamtumsatz im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 12,1 Prozent auf 14,9 Mrd. €. Auch nach Herausrechnung der 2006 erfolgten Akquisitionen von Wal-Mart Deutschland und Géant Polen stieg der Umsatz deutlich um 7,8 Prozent.

"Die Umsatzentwicklung im ersten Quartal unterstreicht unseren nachhaltigen Erfolgskurs. Die METRO Group hat ein starkes Fundament für ein erfolgreiches Geschäftsjahr 2007 gelegt," sagte Dr. Hans-Joachim Körber, Vorstandsvorsitzender der METRO Group. "In allen Regionen konnten wir deutlich zulegen. Besonders erfolgreich waren wir abermals in unseren Wachstumsregionen Asien und Osteuropa. Aber auch in den herausfordernden Märkten Westeuropas und in Deutschland entwickelten sich unsere Geschäfte positiv – obwohl die allgemeine Konsumstimmung in Deutschland zu Beginn des Jahres von der Erhöhung der Mehrwertsteuer belastet wurde."

In Westeuropa stieg der Umsatz in einem weiterhin sehr wettbewerbsintensiven Umfeld um 7,8 Prozent. In Osteuropa hat die METRO Group ihren dynamischen Wachstumskurs fortgesetzt. Zu der deutlichen Umsatzsteigerung von 22,6 Prozent trugen alle dort vertretenen Vertriebslinien bei. In Asien und Afrika wuchs der Umsatz sogar um 24,9 Prozent. Der internationale Anteil am Umsatz erhöhte sich trotz der Akquisition von Wal-Mart Deutschland von 54,8 Prozent im Vorjahreszeitraum auf 55,8 Prozent.

In Deutschland lag der Umsatz trotz der Mehrwertsteuererhöhung um 9,7 Prozent über dem Vorjahresquartal. Auch ohne die erworbenen Wal-Mart Standorte stieg der Umsatz im Inland, und zwar um 2,1 Prozent. Besonders im März entwickelte sich das Geschäft positiv.

Das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) der METRO Group stieg um 2,8 Prozent auf 434 Mio. €. Das EBIT lag bei 123 Mio. €, nach 138 Mio. € im Vorjahresquartal. Wie erwartet sind im Ergebnis temporäre Belastungen von rund 15 Mio. € enthalten, die aus der Integration der im Jahr 2006 bei Real getätigten Akquisitionen resultieren. Bereinigt um diese Aufwendungen lag das EBIT auf Vorjahresniveau. Das Ergebnis je Aktie (EPS) betrug -0,03 €, nach 0,02 € im ersten Quartal 2006.

Die METRO Group betrieb zum 31. März 2007 insgesamt 2.388 Standorte in 30 Ländern. Im ersten Quartal wurden 15 Märkte neu eröffnet, zehn davon durch Media Markt und Saturn.

Metro Cash & Carry mit deutlicher Ergebnissteigerung
Metro Cash & Carry hat im ersten Quartal 2007 trotz einer hohen Vorjahresbasis den Umsatz um 5,1 Prozent auf 7,0 Mrd. € gesteigert. Bereinigt um Wechselkurseffekte lag das Wachstum bei 5,6 Prozent. Der Auslandsanteil der Vertriebslinie stieg weiter auf 81,5 Prozent.

Besonders starke Zuwächse wurden abermals in Osteuropa und Asien erzielt. Auf diese Wachstumsregionen entfällt mittlerweile weit mehr als ein Drittel des Umsatzes der Vertriebslinie. In Osteuropa erwirtschaftete Metro Cash & Carry ein Plus von 12,3 Prozent. In Asien und Afrika nahm der Umsatz um 15,7 Prozent zu. Sehr positiv verlief das Geschäft weiterhin in China. In Westeuropa stieg der Umsatz um 0,6 Prozent, in Deutschland sank er leicht um 0,4 Prozent.

Das EBIT von Metro Cash & Carry verbesserte sich deutlich, und zwar um 12,8 Prozent auf 102 Mio. €. Das Vertriebsnetz wurde um einen Standort in China erweitert. Damit betreibt Metro Cash & Carry dort mittlerweile 34 Großmärkte. In diesem Jahr sollen insgesamt rund 40 neue Großmärkte eröffnet werden. Metro Cash & Carry war zum Ende des ersten Quartals an 585 Standorten in 28 Ländern vertreten.

Real in Deutschland mit flächenbereinigtem Umsatzwachstum
Der Umsatz der Vertriebslinie Real stieg um 29,1 Prozent auf 3,0 Mrd. €. Davon entfielen 578 Mio. € auf die übernommenen SB-Warenhäuser von Wal-Mart in Deutschland und Géant in Polen. Bereinigt lag der Umsatzzuwachs bei 4,2 Prozent. Real hat damit den positiven Trend des Jahres 2006 fortgesetzt.

Besonders erfolgreich war Real weiterhin im Ausland mit einem Umsatzwachstum von 81,9 Prozent. Auch ohne Géant in Polen steigerte Real in Polen, Rumänien, Russland und der Türkei deutlich seine Umsätze, und zwar um 35,1 Prozent. Alle 19 übernommenen Géant-Märkte wurden im ersten Quartal planmäßig auf Real umgestellt. Der internationale Umsatzanteil stieg von 11,3 auf 15,9 Prozent.

Auch in Deutschland verbuchte Real ein flächenbereinigtes Umsatzwachstum. Trotz der zeitweiligen Schließung von Real SB-Warenhäusern im Zuge der Konzeptumstellung stieg der Umsatz auf gleicher Fläche um 1,1 Prozent. Zum Quartalsende zählten zum Standortnetz 15 Konzeptmärkte sowie 33 ehemalige Wal-Mart-Märkte, die bereits auf Real umgestellt wurden. Diese Märkte zeigten im ersten Quartal insgesamt eine überdurchschnittliche Entwicklung.

Im Ergebnis spiegeln sich die Aufwendungen für die Integration der 2006 getätigten Akquisitionen wider. Das EBIT betrug -56 Mio. €, nach -40 Mio. € im Vorjahresquartal. Nach Herausrechnung der Integrationskosten von rund 15 Mio. € erreichte Real im ersten Quartal 2007 ein Ergebnis auf Vorjahresniveau. Darüber hinaus enthält das Ergebnis gestiegene Belastungen aus der forcierten internationalen Expansion in Osteuropa.

Das Vertriebsnetz umfasste zum Ende des Quartals 700 Standorte, davon 627 in Deutschland und 73 im Ausland.

Ausblick
Die METRO Group wird auch im weiteren Verlauf des Geschäftsjahres 2007 ihren Weg des profitablen Wachstums fortsetzen. Die internationale Expansion wird konsequent vorangetrieben, wobei der Schwerpunkt weiterhin auf den Wachstumsmärkten in Osteuropa und Asien liegen wird.

Vor dem Hintergrund der guten Entwicklung im ersten Quartal rechnet die METRO Group für das laufende Geschäftsjahr weiterhin mit einem Umsatzanstieg von 8 bis 9 Prozent, inklusive der 2006 getätigten Akquisitionen. Darüber hinaus wird ein EBIT-Anstieg von 6 bis 8 Prozent angestrebt (Basis 1,91 Mrd. €). Das Investitionsvolumen der METRO Group wird im laufenden Geschäftsjahr voraussichtlich rund 2,5 Mrd. € erreichen. Die Mittel werden vor allem für die fortgesetzte internationale Expansion der Wachstumstreiber Metro Cash & Carry sowie Media Markt und Saturn aufgewandt. Darüber hinaus investiert die METRO Group in die Umstellung der ehemaligen Wal-Mart-Märkte auf das Real-Konzept und die selektive Expansion von Real in Osteuropa.

Quartalsfinanzbericht Q1 2007 pdf (183 KB)


Veröffentlichungsdatum: 04.05.2007
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那些花儿

China: Germany - The EU Favorite For Chinese Investors - Part I

16 April 2007

Originally published December 2006

By Thomas Busching and Stefan Peters in Squire Sanders’ Frankfurt office.

According to a recent survey of top executives from the largest Chinese companies, Germany is the number one destination for Chinese companies establishing operations in Europe. The reason: favorable conditions that suit international first-timers. The main factors cited by the 96 respondents were Germany’s cost of operations, legal infrastructure and tax system. According to the survey, Chinese companies seek to establish European operations mainly to find new markets for Chinese goods and acquire new management as well as technology.

The choice of Germany for Chinese companies seems to make sense. The largest market within the European Union, Germany is highly regarded for its technology in the automotive, aerospace, logistics, pharmaceutical and chemical, machinery and mechanical engineering industries. Beyond those traditional industries, Germany leads the field in several new industries such as renewable energies, medical technology and optoelectronics, as well as nano- and biotechnology. Also, as one of the leading export nations, Germany has managers who are well-versed in trade at the international level. In essence, by establishing operations in Germany, Chinese investors can kill three birds with one stone.

The fastest and, in most instances, most costefficient way of entering a new market is by acquiring a local company with an established brand, distribution channels, technology, management, know-how and know-who. When entering the market via an acquisition, an investor will be in a much clearer position to calculate the costs of entering the market and to immediately see what he is receiving for his investment – which may be different with greenfield investments, in which unpleasant surprises and uncertain returns are more likely than not.

Given these basics, the standard M&A procedure for a Chinese company investing in Germany involves several steps. Here, we provide a brief overview of the main legal and tax parameters for German investment by a Chinese investor, starting with the approvals required by China.

1. Chinese Approval Procedures

Generally, cross-border investments by Chinese corporations and individuals are subject to government approvals. The legal effectiveness of key transaction contracts executed by Chinese investors, and the ability of these investors to complete various procedures and formalities relating to foreign exchange controls, tax matters, customs regulations and other matters necessary for an investment offshore, are usually subject to governmental approvals or, at least, to application for such approvals. The authority to approve overseas investments in nonfinancial sector businesses is shared between the State Development and Reform Commission (SDRC) or the State Council, depending on the size and nature of the specific investment, and the Ministry of Commerce (MOFCOM). The SDRC or the State Council approves policy-related aspects of overseas investments, while MOFCOM reviews and approves transaction documents related to investments.

Additionally, overseas investments must comply with registration and approval requirements imposed by the State Asset Supervisory and Administration Commission (SASAC), if the Chinese investor holds state-owned assets.

However, the main obstacle for Chinese overseas investments is China’s currency system. All PRC investors investing in or acquiring overseas companies must go through the process of foreign exchange-related examinations and registrations with the State Administration on Foreign Exchange (SAFE) or its local equivalent. A PRC investor is not able to remit foreign exchange out of China until it has completed the necessary SAFE examinations and registrations. SAFE slightly relaxed its regulations in 2006, specifically with regard to payment of preliminary costs for an overseas investment to be remitted out of China, but SAFE approval is still one of the biggest concerns related to Chinese overseas investments.

Once Chinese domestic issues surrounding a Chinese investment in Germany have been addressed, the Chinese investor can focus on the German issues.

2. Mergers and Acquisitions in Germany

In principle, the process of an acquisition in Germany structured in the form of a share deal does not differ very much from the M&A process in China. The procedure may be summarized as follows:

Please note that the standard procedures may need to be adjusted to the specific deal structure and legal status of the target (e.g., in an asset deal; under bidding, antitrust, impending or ongoing insolvency conditions; for listed companies, partnerships, etc.).

3. The General Investment Environment in Germany

With no foreign ownership restrictions, Germany provides very favorable conditions for foreign investments. Chinese investors may invest in any industry and own the whole business if they wish. This is equally true for the purchase of freehold real estate property. Capital and profits may be moved freely across borders. There are no currency restrictions, and the euro floats freely with all other currencies. In most cases, business licenses are either not required or are readily obtained – and have already been approved if an existing company is acquired.

One of the most common corporate forms used by German businesses is that of a "GmbH," described below.

4. The GmbH

A. Nature of a GmbH

A GmbH is a limited liability company used for small businesses, medium-sized family businesses or even large businesses. An incorporated entity with its own legal personality, it can be established for any lawful purpose. Its share capital is determined in its Articles of Association and corresponds with the sum of its shareholders’ capital contributions.

Only the company is liable to creditors for debts incurred by the company.

A GmbH is the simplest and least expensive form of corporate entity available in Germany. The particular advantage of a GmbH is its flexibility. As with a corporate entity in China, the Memorandum and Articles can be drafted in many different and flexible ways. A GmbH is subject to less severe regulations than a public limited company (AG); its formation is less formal and is, therefore, simpler and less costly.

In the case of small GmbHs, a supervisory board is not required. There are no restrictions on the sale of shares other than the need to have their transfer notarized by a notary public. However, the Articles may make the sale and transfer of shares dependent on other requirements; for example, they may be dependent upon the approval of the other shareholders.

B. Main Features

The GmbH is a capital-based company; unlike a partnership, the main feature is not an agreement to work together, but the assembly of capital contributions. However, it is a more personal form of entity than a public limited company (AG). The minimum capital required is €25,000.

A GmbH is a separate legal entity from its shareholders. It has its own organization, objectives and corporate bodies. The activities of a GmbH are determined by its Articles of Association, director or directors and its general meeting of shareholders. The directors are required to adhere to the instructions of the shareholders. A supervisory board may be appointed, but such a board is necessary only for larger GmbHs. Shareholders are not personally liable to creditors once their capital contributions have been paid to the company in full.

C. Shareholders of a GmbH

There is no requirement that a GmbH have a minimum or maximum number of shareholders. It is even possible for only one person to form a GmbH. Additionally, the citizenship of the shareholders is not restricted. They may be either individuals or legal entities, domestic or nondomestic.

The company’s name may be freely chosen, so long as it is not misleading or in conflict with existing companies’ names. The abbreviation "GmbH" must be added to the company’s name.

D. Formal and Publicity Requirements

The initial Articles of a GmbH must be certified by a notary, and every subsequent amendment or adjustment must also be certified. The Articles must include the following particulars: company name, registered office, object of business, amount of share capital and amount payable by each shareholder to the share capital. Otherwise, flexibility is permitted in drafting the Articles.

However, it is advisable to include information covering the following areas in the Memorandum and Articles: duration of the company; rules for appointment of managers; the extent of the representative powers of managers; rules for the convocation of a general meeting; rules for allocation of votes; rules for disposals of shares and inheritance of shares; rules for production of annual accounts, allocation of profits, repurchase of shareholdings, disposal of shares and disputes; rules on formation costs; an exemption from the ban on managers contracting with themselves; and arbitration and noncompetition clauses.

Upon notarization of the Articles, the shareholders must produce valid identification documents to prove their identities. If the person appearing is an agent for someone else, the agent must have a formal written power of attorney, or his or her actions must be certified retrospectively in notarially certified form. If a notary outside Germany is performing the certification, a legalization is required. This can be obtained from a German consulate or embassy. If the founders include a legal entity, the existence of this corporate entity must be proven in the form of a certified extract from the commercial register (or the equivalent official registration documents, such as, in the case of non-German entities, certificates of incorporation).

U.S. and Global Third-Party Logistics (3PL) Market Analysis Is Released

STOUGHTON, Wis., April 12 /PRNewswire/ -- Third-party logistics gross
revenues for the U.S. broke $110 billion for the first time in 2006. 3PL
gross revenues hit $113.6 billion, a 9.5% increase. Net revenues were $53.1
billion. EBIT and net income margins in relation to net revenue were 8.6%
and 5.4% respectively. Margins for the year were down slightly due to the
fourth quarter economic slowdown.
As part of its just released report, Armstrong & Associates estimates
the global third-party logistics market at $391 billion. European 3PL
revenues are estimated at $139 billion.
For the U.S. market, International Transportation Management (ITM),
which includes major components of freight forwarding and global supply
chain management, had net revenue increases of 17.7%. Kuehne + Nagel,
Expeditors, DHL Global and APL all had net income margins of 10% or greater
compared to net revenue. ITM growth is primarily a reflection of continued
economic expansion in China and the Asia Pacific markets.
Domestic Transportation Management (DTM), including freight brokerage,
posted a 12% gain in net revenues (gross margin). Gross revenues (turnover)
were $33.8 billion. BAX, BNSF, C.H. Robinson, Meridian IQ and NFI grew by
more than 20%. Hub, Penske, Ryder and Werner grew by 10% or more. After-tax
Net margin for DTM was 11.1%
DTM net revenue growth slipped from 18% in 2005 and net income margin
dropped by 1%. We attribute these changes to the U.S. economic slowdown;
they are temporary downturns and have no significant long term importance
for key players in DTM. Despite the slowdown, C.H. Robinson still ended the
year with net revenues of $1.1 billion and a net income margin of 24.7%.
BNSF Logistics, Hub, NFI and Werner all had double digit net income
margins.
Table 1. Revenues and Profitability by 3PL Segment -- 2006

Turnover
(Gross Net Net Net Income
Revenue) Revenue Revenue (Profit)
3PL Segment $ Billions $ Billions Growth Margin
Domestic
Transportation
Management 33.8 6.6 12.0% 11.1%
International
Transportation
Management 42.4 15.9 17.7% 5.7%
Dedicated Contract
Carriage 11.0 10.9 8.0% 4.4%
Value-Added
Warehouse/Distribution 23.4 19.7 9.7% 3.9%
Total (1) 110.6 53.1 11.9% 5.4%

(1) Total turnover (gross revenue) for the 3PL industry in the U.S. is
estimated at $113.6 billion; $3 billion is included for the contract
logistics software segment.
The complete report can be obtained online at:
http://www.3plogistics.com/shopsite/index.html. Armstrong & Associates'
Extended Information Service subscribers will receive the report this week.
About Armstrong & Associates: Armstrong & Associates, Inc. is a supply
chain management consulting firm specializing in market research, mergers
and acquisitions and outsourcing. Armstrong & Associates publishes Who's
Who In Logistics? Armstrong's Guide to Global Supply Chain Management.
Recent research papers include An Overview of Warehousing in North America
-- 2007 Market Size, Major 3PLs, Benchmarking Prices and Practices and
Brand Recognition, RFP Activity and Expected Profit Margins for 3PLs --
2007. In addition, Armstrong & Associates maintains databases of
warehousemen, freight forwarders and third-party logistics and distributing
companies.


SOURCE Armstrong & Associates

How to Remain Lean in Logistics

By T. D. Clark
In order to avoid the average 7.96 percent increase in logistics costs that the average process industry company has been hit with over the past two years, a new Aberdeen Group report suggests aping the ways of Best in Class companies.

The new Aberdeen Group report "Supply Chain Cost-Cutting Strategies: How Top Process Industry Performers Take Radically Different Actions” involved 74 process industry companies including those in the chemicals, pharmaceuticals, food and beverage, oil and gas, and pulp and paper sectors.

“Although three-quarters of all process industry companies are focusing on supply chain transformation, we found that Best in Class companies are strikingly ahead of their peers in achieving their transformation goals,” says Beth Enslow, Aberdeen SVP of Enterprise Research and author of the report. “They are four times more likely than their lower-performing peers to have established a centralized supply chain management organization and to have achieved data and process visibility across their supply chain, enabled by their higher adoption rate of technology.”

Other key highlights from the study:

• Best in Class companies have a 2.5x to 9x advantage in key performance improvements, including advancements over the past two years in the following:

o Forecast accuracy,
o Perfect order percentages and
o Manufacturing and logistics costs.

• Best in Class companies are twice as likely to have the following:

o Logistics costs as a percentage of sales of 6 percent or less,
o A perfect order percentage of 91 percent or better, and
o A product family-level forecast accuracy of 71 percent or better.

What does it mean to be “Best in Class” in logistics?

Well, if you’re the Defense Logistics Agency (DLA), it means forking over some $250 million to Accenture to provide business systems integration, systems engineering and application management services. Under a new contract, Accenture will work with DLA to deliver new capabilities that focus on providing more efficient, effective and reliable supply-chain support to the military services and America’s warfighters, according to the recent announcement. Accenture will continue to modernize DLA’s multiple logistics systems into a single, integrated end-to-end system, extending business functions based on leading practices and replacing legacy software systems with commercial-off-the-shelf (COTS) software.

While “a single, integrated end-to-end system” is a phrase that has more than likely worn out its welcome, it makes perfect sense when applied directly to logistics where deep visibility is critical. Maybe that’s why everyone was so excited about the potential of radio frequency identification (RFID). Heck, some of us are still excited by RFID’s possibilities and its role in logistics.

Take a recent Forbes piece entitled “RFID and the Search for Perfect Logistics”, for instance. Penned by AMR Research analyst John Fontanella, the first passage speaks volumes:

While working with a client to define specifications for a new warehouse management system, a member of the manufacturing team, new to the world of distribution, asked us a simple but thought-provoking question: "Why don't logistics processes perform at the same high-quality standards that my production lines do?"

Fontanella argues that a wide range of literacy skills, job aptitudes and experience in the workforce prevents the consistency needed to operate at very high levels of performance. “Manufacturing learned this lesson long ago, having spent the last 20 years automating its assembly lines and, in the process, stretching performance to what was before unimaginable levels,” according to Fontanella who claims that there is no reason why logistics should lag.

RFID, in combination with other technologies, can provide the quantum leaps needed in execution performance, says Fontanella. But for this to become a reality, the right combination of companies need to come together to form a scalable, replicable and cost-effective RFID/logistics strategy — something that still hasn’t happened yet.

If the right RFID solution existed, would your company consider investing in it to enable a leaner logistics operation?

Check back in with the blog tomorrow for the latest issue of the IMT newsletter, in which we further delve into how Lean can be applied throughout the entire supply chain.

one night in Beijing

沃尔玛收购部分中国好又多股份

Wal-Mart buying up big in China

David Barboza in Shanghai, China
March 1, 2007

WITH growth slowing at its outlets in the US and its stock price slumping, Wal-Mart Stores is aiming to gain greater access to the world's most rapidly growing major economy by buying into one of China's biggest retailers.

Wal-Mart said on Tuesday its purchase of a 35 per cent stake in the Bounteous Co., a Taiwan-owned group that operates more than 100 retail outlets in China, was part of a strategy to expand in large emerging markets such as Brazil and India, as well as China.

Wal-Mart declined to say how much it paid to buy a piece of Bounteous, but people close to the deal said Wal-Mart had agreed to pay close to $US1 billion ($1.3 billion) to assume control of the Chinese retailer.

China has a fast-growing middle class that may now number close to 50 million. But China's market is fragmented, and so far it has no dominant national retail chain such as Wal-Mart.

Bounteous, which operates in 34 cities in China under the name Trust-Mart, will continue to operate independently for now.

But eventually, Wal-Mart is expected to take control of Trust-Mart. Wal-Mart, the world's largest retailer, operates 73 stores in China and has more than 37,000 employees here. Trust-Mart has more than 31,000 employees in China.

If Wal-Mart takes control of Bounteous, it would move into position to become the country's dominant foreign retailer. But it faces stiff competition from other large Chinese retailers, as well as European retail rivals such as Carrefour of France, Metro of Germany and Tesco of Britain.

"This is an important step in bringing additional scale to our China retail business," Michael Duke, the vice chairman of Wal-Mart, said in a statement.

By acquiring a stake in Trust-Mart from Bounteous, which is privately held, Wal-Mart could surpass Carrefour, which has about 90 superstores operating here and had $US2.3 billion in sales in 2005.

But Wal-Mart's profits here are unlikely to contribute significantly to the company's earnings over the next few years.

Before the deal, Wal-Mart's China operations accounted for only a tiny fraction of its global sales, which were more than $US344 billion last year. In 2005, the most recent year with figures available, Wal-Mart had sales of about $US1.3 billion in China, trailing Trust-Mart, which had sales of $US1.7 billion, according to the China Chain Store and Franchise Association.

In order to manage integration of the two operations, Wal-Mart said it would appoint one of its executives as chief operating officer of Trust-Mart stores.

The Chinese Government also recently made it easier for foreign retailers to set up operations here. Home Depot and Best Buy are opening branches in China, and dozens of other American and European retailers are also planning to move in.

Analysts say Wal-Mart, which first entered the Chinese market in 1996, is trying to create a broader presence in China, which could mean many more acquisitions.

"From Wal-Mart's perspective, it's a foot in the door," said George Svinos, the chief of Asia Pacific retail for the accounting firm KPMG in Australia. "You can clearly see why Wal-Mart is looking to invest in a country that by 2015 could have the largest economy in the world."

With the deal, Wal-Mart is also trying to get back on track after the company stumbled in South Korea and Germany; it sold its operations in those countries last year.

The market in China is tough as well. Prices are extremely low, and infrastructure problems continue outside of the biggest cities. The market is fast evolving and sometimes unpredictable.

Wal-Mart now has to cope with China's state-controlled unions, which are pushing their way into foreign-owned companies and retail operations.

Last year Wal-Mart agreed to allow unions to be set up in nearly all of its stores in China. And while unions in China are controlled by the state-run union federation and often lack bite, some analysts say they could be gaining influence here, and may begin bargaining for higher wages and better compensation packages.

China is also Wal-Mart's huge procurement centre. Last year more than $US9 billion worth of goods from here went to Wal-Mart stores operating outside of China, so Wal-Mart plans to be a presence here in both procurement and retailing.

The New York Times

究竟什么是“玫瑰星期一“？

Was ist eigentlich ... der Rosenmontag?

Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: Frohsinn!

Der Rosenmontag ist der Tag, an dem die traditionellen Karnevalsumzüge stattfinden. Der erste organisierte Rosenmontagsumzug fand 1824 in Köln statt.

Heute ziehen in allen rheinisch geprägten Karnevalsgegenden mehr oder weniger große Umzüge durch die Orte, die aus reich geschmückten Motivwagen mit politischen, sportlichen oder sonstigen Anspielungen, sowie aus buntkostümierten Fußgruppen und Musikkapellen bestehen. Die größten Umzüge finden in den Karnevals- oder Fasnachtshochburgen Köln, Mainz und Düsseldorf statt.

Narrensprung

Im schwäbisch-alemannischen Raum regiert am Rosenmontag der sogenannte Narrensprung. Hierbei ziehen maskierte und zum Teil Furcht erregend aussehende Gestalten durch die Straßen, bewegen sich zum Rhythmus des Narrenmarsches und erschrecken Passanten. Dabei produzieren sie mit Rollen, Schellen, Peitschen und anderen Geräten einen Höllenlärm. Am größten und bekanntesten ist der Rottweiler Narrensprung.

Rasender Montag

Zur Entstehung des Namens Rosenmontag gibt es verschiedene Theorien: Eine besagt, dass die Bezeichnung nichts mit den Blumen zu tun habe, sondern sich vom Verb 'rasen' ableite, was so viel heißt wie 'lustig sein', 'toben', 'sich toll gebärden'.

Rosensonntag

Eine andere Erklärung begründet sich in der Fastnachtsreform des 19. Jahrhunderts: 1823 wurde in Köln das 'Festordnende Komitee' gegründet, das als Ziel hatte, den Karneval geordnet ablaufen zu lassen. Dieses Komitee hielt jeweils am Montag nach dem dritten Sonntag 'Laetare' seine Generalversammlung ab. Dieser Sonntag hieß seit dem 11. Jahrhundert auch Rosensonntag, weil der Papst an diesem Tag eine goldene Rose weihte und einer verdienten Persönlichkeit überreichte. Das Komitee, das den Fastnachtsumzug am folgenden Montag organisierte, nannte sich daher einfach 'Rosenmontagsgesellschaft', wobei sich wahrscheinlich der Name zunächst auf den Umzug und schließlich auf den gesamten Tag übertrug.

Hungrige Engel

In der Rheingegend ließ man früher am Abend des Rosenmontag die Fenster offen, damit sich die Engel etwas von den Mahlzeiten holen konnten. Man war der Überzeugung, dass die Fastenzeit im Himmel besonders streng eingehalten würde und wollte somit den Engeln Gelegenheit geben, sich noch einmal richtig satt zu essen. Besonders die Kinder warteten gespannt auf das Flügelrauschen.

DPWN's DHL unit to expand logistics capacities to 300,000 square metres

DPWN's DHL unit to expand logistics capacities to 300,000 square metres
02.19.07, 9:50 AM ET

BONN/DUBAI (AFX) - Deutsche Post World Net AG's DHL unit will expand its logistics capacities in Dubai to 300,000 square metres from 85,0000 in the coming years, chief executive Klaus Zumwinkel said on Sunday in Dubai.

He added that this will enable the company to meet demand in the Middle East which 'has an impressive growth potential and offers great perspectives to Deutsche Post World Net'.

Comprising an area of 140 square kilometres, Dubai World Central will be the largest airport and first fully-integrated logistics platform in the world, he said.

与小猪在一起！---中国开始了非同寻常的一年

Her mit den kleinen Schweinchen!

In China beginnt ein ganz besonderes Jahr

In China beginnt am Sonntag das Jahr des Schweins. Das ist etwas ganz Besonderes, denn für viele ist das Schwein das beste aller Tierkreiszeichen. Es bringt Glück, als "Schweinchen" auf die Welt zu kommen. Viele Chinesen haben bei ihrer Familienplanung deshalb ganz genau auf den Kalender geschaut.

von Joachim Holtz, 18.02.2007

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Joachim Holtz

Wang Wei hat Glück. Und er weiß auch genau, wie es aussieht: rund und rosig, mit ein paar schüchternen schwarzen Haaren und einem winzigkleinen Kringelchen. Und natürlich sieht es ihm ähnlich. Ein Schweinchen, ganz eindeutig. Sie haben sehr lange darauf gewartet, Wang Wei, der Architekt, und Liu Xiaoyu, seine Frau. Im Mai, endlich, werden sie ein Kind bekommen. Es wird ein Sohn, das wissen sie schon. Vor einem Jahr überraschte mich Wang, als ich ihn nach seiner Familie fragte.

"Nein, wir haben noch kein Kind, wir warten noch." Worauf? Beide arbeiten und verdienen gut. Wang hat in Europa studiert und gearbeitet, ist Büroleiter bei einer internationalen Firma in Shanghai, ein fähiger Mann in seinem Beruf, fleißig und ein begabter Organisator. Warum warten? Das schien so unchinesisch zu sein. "Wissen Sie", hatte er schmunzelnd erklärt, "ich bin jetzt 35 Jahre alt, im gleichen Alter wie meine Frau. Wir warten bis 2007." Er kicherte. "Ich bin im Zeichen des Schweins geboren und meine Frau auch. Darum soll unser Kind ebenfalls ein Schweinchen werden."

Bildquelle ap

Hürdenlauf der Schweine. Eine von vielen Varianten, mit der die Chinesen das neue Jahr feiern

Zweiter Neumond

Jetzt beginnt das Jahr des Schweins, am 18. Februar 2007. Alle Chinesen auf der Welt richten sich nach dem traditionellen Mondkalender. Der legt Neujahr auf den Beginn des zweiten Neumonds nach der Wintersonnenwende, in jedem Jahr also zu einem anderen Datum. Zwölf Tiere symbolisieren die Jahre, die Chinesen sprechen ihnen ganz verschiedene Bedeutung und Eigenschaften zu. Für alle steht fest: Das Schwein bringt Glück. Es trippelt mit seinen kurzen Beinen zwar erst am Schluss der Zwölferreihe, aber es ist besonders beliebt.

Wer im Zeichen dieses gemütlichen Tieres geboren ist, den umgibt die Aura des Glücklichen. Glück wird also auch dem kleinen Wang in die Wiege gelegt. Er wird als ehrlich gelten, als tapfer, galant und großzügig. Er hat zweifellos ein reines Herz und starke Gefühle. Und er ist mit einem großen Appetit gesegnet.

Große Erwartungen

Erst 2019 gibt es wieder ein Schweinejahr. Da richten sich große Erwartungen an die verheirateten Frauen. Sie werden, vor allem von der Schwiegermutter, für alles verantwortlich gemacht, was in der Ehe nicht wunsch- und traditionsgemäß verläuft: Schwangerschaft oder nicht, Geburt eines der weniger gewünschten Mädchen, und jetzt, wenn es kein Schweinchen wird.

Die Shanghaier Edel-Klinik "Xiyue" ist fast ausgebucht. Hier sollen die vielen Glücksschweinchen in die chinesische Welt gebracht werden, standesgemäß, nicht etwa in einem Schweinekoben. In Shanghai ist es modern, mehr als ein Kind zu haben. In der 22-Millionen-Stadt garantiert nicht mehr nur das ausländische Auto oder ein protziges Apartment das größte Ansehen bei Nachbarn und Freunden. Wer mit zwei Kindern auftritt, statt nur mit dem einen staatlich erlaubten, kann sich des Respekts sicher sein. Denn damit führt der doppelte Vater der ganzen Welt vor, dass er nicht nur die staatliche Strafe von mindestens 6000 Euro zahlen kann, sondern flüssig genug ist, zwei Kinder großzuziehen. Denn das ist sündhaft teuer in China.

Richtiges Ambiente

"Xiyue", übersetzt "Besiegeltes Glück", bietet der Mutter und ihrem Kleinen das richtige Ambiente für die Geburt. Es ist nicht nur ein Quartier für die Wehen. Das erst vor ein paar Monaten eröffnete Anwesen zeigt sich strahlend wie eine Mischung aus Kaiserpalast und Hollywood-Kulisse. Die Bettbezüge in Rot und Gold, die Möbel in den großen Suiten aus Kirschbaumholz. Natürlich mit Golfplatz, Tennis-Court, Swimming-Pool und aufmerksamem Personal. Mit Yoga-Club und Karaoke-Bar, wohl eher für den besuchenden Ehemann und neuen Vater. 4000 Euro im Monat für ein einfaches Zimmer. Für die zweigeschossige Wohnung muss man eintausend Euro pro Tag an der Kasse abgeben.

Nach der Geburt verlangt die chinesische Tradition eine lange Ruhephase von der Mutter. Sie und das Neugeborene seien dann besonders anfällig für den Einfluss böser Geister, daher sollten sie sich besser verstecken. Diese Wochen heißen auf Chinesisch "Yuezi". Das könnte durchaus mit "Gefangenschaft" übersetzt werden, befände die strapazierte Mutter sich nicht in dieser einzigartigen Geburtsklinik. "Xiyue" macht die sonst tristen Tage zu einem wohligen Urlaub, mit einem "postnatalen Wellness-Angebot" und mit Schwimmkursen für Chinas neuste Bürger.

Goldenes Schwein

In den anderen Hospitälern sieht es anders aus, gerade jetzt. Denn China erwartet im neuen Mondjahr sozusagen eine große Schweinerei. Die Geburtenrate - so erwarten Ärzte und chinesische Traditionalisten - dürfte drastisch steigen, alle wollen kleine Schweinchen. In Peking wird mit 150.000 Neugeborenen gerechnet, sechzehn Prozent mehr als 2006. Denn diesmal werden es nicht einfach nur schlichte Glücks-Tierchen, simple rosa Borstentiere, dieses Jahr zählt für viele Chinesen als "jin zhu"-Jahr, als Jahr des Goldenen Schweins. Das wird als höchstes Glück angesehen, das gibt es nur alle sechzig Jahre.

Bildquelle reuters

Aufblasbare Schweinchen überall

Wer dann geboren wird, hat mächtig viel Schwein und könnte Milliardär werden oder Generalsekretär der Partei oder Fußball-Held. Über weibliche Schweinchen wird viel weniger nachgedacht in China. Durchschnittlich werden 118 Jungen geboren, im Verhältnis zu 100 Mädchen. Auf dem Land und vor allem im Süden sind es 130 zu 100, in manchen Gegenden und ausgerechnet unter hohen Funktionären gar 230 Jungen und nur 100 Mädchen.

Hunde-Ehe und Schweine-Segen

Das letzte Mondjahr, das Jahr des Hundes, machte seinem Ruf als gutes Hochzeitsjahr alle Ehre. In Peking wurde soviel geheiratet wie seit zwanzig Jahren nicht mehr. Klar doch, die Hunde-Ehe führt zu Schweine-Segen. In einigen Krankenhäusern Shanghais liegen schon sechs werdende Mütter in Vierbettzimmern. In Peking appellierten Mediziner und Behörden an die zukünftigen Schweinchen-Eltern, nicht nur in die renommierten Geburts-Kliniken zu drängen. In den 170 Spezial-Hospitälern gibt es 3800 Betten und 3000 Ärzte und Schwestern.

Der Schweinchen-Aufgalopp bringt die staatliche Planung aber nur vorübergehend durcheinander. Denn "yinger chao", die Babyschwemme, macht sich nur als Verschiebung eines Höhepunkts innerhalb der Statistik bemerkbar, wahrscheinlich nicht in der Summe der Neubürger. Die Schwangerschaft wird einfach auf dieses Jahr hin geplant, meist auf den Druck der zukünftigen Großeltern hin. Der letzte Gipfel in der Geburtenrate bildete sich im Jahr 2000. Das war das Jahr des Drachen, er gilt als der Ur-Ahn aller Chinesen, ein besseres Tierkreiszeichen gibt es nicht.

Das größte aller Feste

Das Neujahr-Frühlingsfest ist für alle Chinesen das größte und schönste aller Feste. Etwa so wie Geburtstag, Weihnachten, Ostern und der Kalender-Jahreswechsel auf einmal. Die Tradition will, dass sich dann die Familien unter dem Dach des Vaterhauses treffen. Alljährlich findet daher zum Winterende die größte moderne Völkerwanderung statt, in China und auch bei den Auslandschinesen.

Bildquelle reuters

Ein Feuerspucker übt für die Feierlichkeiten

In einem Zeitraum von vierzig Tagen machen sich Milliarden über die Transportmittel her. 2,17 Milliarden Reisen werden in dem Fest-Zeitraum von 40 Tagen absolviert. Die Eisenbahn befördert diesmal 156 Millionen Passagiere. 1,97 Milliarden Busreisen sind gebucht, neunzig Prozent aller Touren. Schiffe, Flugzeuge und Autos bersten, denn Geschenke müssen mitgebracht werden, nicht nur die kleinen roten Umschläge mit Geld für die Kinder.

Chinas 200 Millionen Wanderarbeiter bleiben in einem Jahr nur elf Monate an ihrem Arbeitsplatz; sie beginnen nach Neujahr und machen sich vor dem nächsten Neujahr wieder nach Hause auf.

Last der Leckerbissen

In der Nacht vor Neujahr wird gefeiert, gespielt, gesungen, ferngesehen und gegessen. Die Tische müssen sich unter der Last der Leckerbissen biegen, sonst runzeln die Ahnen enttäuscht die Stirn. Die Familien bereiten gemeinsam Jiaozi, die traditionellen Teigtaschen mit vielen verschiedenen Füllungen. Papiergeld wird verbrannt, damit es den Vorfahren im Jenseits an nichts mangelt. Um Mitternacht zischen Leuchtraketen in den Himmel, lauter Böllerknall soll die bösen Geister vertreiben. Etwa eine Woche vorher und eine Woche danach ruht das offizielle China. Nichts geschieht, außer das Wetter. Und das ist am Neujahrstag in Peking fast immer kalt aber sonnig.

Wang Wei hält den roten Gürtel bereit, der ihn im neuen Mondjahr als einen der Ausgewählten ausweisen soll. Sogar Minister und Geschäftsleute tragen, wenn ihr Tierkreiszeichen das Jahr prägt, gern ein kleines rotes Bändchen am Gürtel oder am Jackett. Diesmal strahlen und strotzen all diejenigen, die beim Geburtsjahr Schwein gehabt haben. Wenn es an ihrer Kleidung irgendwo rot aufblitzt, dann wissen alle, dass sie zum Geheimbund der Glücklichen gehören.

Nur die Schweine haben nichts von ihrem guten Ruf. Naja, in Taiwan haben Bauern diesmal eine Schweinehochzeit veranstaltet. Das Pärchen war in Schleier und Anzug gekleidet und der Eber Shui Fu-ko durfte seine wunderschöne, rosarote Braut Huang Pu-pu küssen. Aber das Jahr der Ratte, das am 7. Februar 2008 beginnt, werden sie nicht erleben. Es sei denn, als Portionen beim nächsten Neujahrsmahl. Pech gehabt, die armen Schweine.

中国将延长30公里高速列车轨道

China will Transrapid-Strecke um 30 Kilometer verlängern

12.02.2007
Auftragsabschluss für Siemens und ThyssenKrupp so gut wie sicher
Neben dem Bau einer Teststrecke zur Entwicklung einer eigenen Magnetschnellbahn-Technologie hat sich China dazu entschlossen, die Transrapid-Strecke in Shanghai um gut 30 Kilometer zu verlängern. Wie die Online-Ausgabe des Wirtschaftsmagazins 'Capital' aus Kreisen der Shanghaier Stadtregierung erfuhr, soll die zusätzliche Trasse die bereits existierende Transrapid-Strecke beim internationalen Shanghaier Flughafen Pudong mit dem Finanzzentrum auf der Ostseite des Huangpu-Flusses und dem vor allem für Inlandsflüge benutzten Flughafen Hongqiao im Westen der Stadt verbinden.

Darauf haben sich laut 'Capital' das deutsche Transrapid-Konsortium aus ThyssenKrupp und Siemens und die Shanghai Maglev Transportation Development Co. Ltd., ein Tochterunternehmen der Shanghaier Stadtregierung, nach jahrelangen Verhandlungen geeinigt. Derzeit warten die Vertragspartner darauf, dass die Pekinger Zentralregierung den Bau genehmigt. Die endgültige Entscheidung soll noch vor dem chinesischen Neujahrsfest am 17. Februar bei einer Sitzung des Staatsrats fallen.

Für Siemens-Chef Klaus Kleinfeld wäre dies ein willkommener Image-Erfolg, auch wenn das Projekt für den Konzern wirtschaftlich relativ wenig Gewicht hat. Insgesamt beträgt das Auftragsvolumen für diesen zweiten Abschnitt etwa 1,2 Milliarden US-Dollar. Das entspricht etwa den Baukosten für die existierende Strecke. Trotzdem mussten Siemens und ThyssenKrupp nach 'Capital'-Informationen große Nachlässe geben, um im Geschäft zu bleiben. Denn die Baukosten für die Trasse sind etwa doppelt so hoch wie für die erste, weil neben dem Tunnel drei zusätzliche Stationen gebaut werden müssen und die Trasse durch die Innenstadt verläuft. Außerdem sind die Preise etwa für Stahl seit dem Bau der ersten Strecke vor fünf Jahren deutlich gestiegen.

Um die Preisanforderungen der Chinesen zu erfüllen, musste das Konsortium zustimmen, dass die zunächst 30 Zugsektionen ohne Schwebetechnik komplett in zwei chinesischen Fabriken gebaut werden. Die chinesischen Arbeiter werden in Deutschland angelernt. Nur etwa die Hälfte der Siemens-Leittechnik und die Schwebe-Kerntechnologie kommen noch aus Deutschland, lauten die 'Capital'-Informationen. Immerhin konnte sich China nicht mit seiner Bedingung durchsetzen, die gesamte Technologie übertragen zu bekommen. Die Chinesen erhalten auch die in Deutschland neu entwickelte Fahrzeugreihe 09 nicht.

Die Strecke soll spätestens bis zur Weltausstellung 2010 fertig gestellt sein. Selbst unter chinesischen Fachleuten gilt diese Planung als sehr knapp. Zwar ist es gut möglich, dass der Shanghaier Transrapid in einer weiteren Bauphase um einen dritten Abschnitt in die 175 Kilometer entfernte Sieben-Millionen-Stadt Hangzhou verlängert wird. Doch von den ursprünglichen Zielen ist das Konsortium weit entfernt. Ende der 90er Jahre waren Siemens und ThyssenKrupp angetreten, erst Shanghai und Peking mit einer Trasse von 1.200 Kilometern zu verbinden und dann das ganze Land zu vernetzen.

Web-enabled Logistics: The Road to Best-in-class Shipping Management

Best-in-class firms retain their competitive edge in a global market with new technologies that bring logistics operations in line with the rest of the company's operations

By Frank Cirimele

Today's frantic pace of globalization, fueled by rampant outsourcing, has created unprecedented complexity within the logistics process and spiraling transportation costs. A top challenge for best-in-class enterprises is taking back control of the logistics process. Firms are under tremendous pressure to create real-time logistics visibility within their organizations by closing the information gap between manufacturing and the rest of the enterprise and this pressure is increasing daily as the global business day becomes ever more frenetic. To retain their competitive edge in a global market, best-in-class enterprises are adopting new technologies that bring logistics operations in line with the rest of the company's operations to simplify delivery processes and create efficiencies that can deliver real cost savings.

Global Logistics Challenges

Historically, the field of global logistics has not benefited from long-term study or research due in large part to its nature of constant motion. Lack of formal training in the profession has exacerbated its inherent challenges. In recognition of how complex the logistics field has become, the Massachusetts Institute of Technology recently introduced a new Masters degree dedicated to logistics in the school of engineering. But those currently on the logistics battlefield have been fighting on the front lines without the benefit of formal tools they can use to handle today's complex delivery challenges.

Challenge 1: Offshoring and Outsourcing Increase Delivery Costs

With ongoing market pressure for the rapid development and deployment of goods, many companies have moved their manufacturing overseas to save costs on materials. For some best-in-class enterprises, offshore sourcing has gone from 5 percent to almost 50 percent of their materials' spend. Despite the cost-reduction gains from sourcing materials offshore, companies lacking real-time visibility across their logistics operations, together with the ability to optimize international transportation costs, can inadvertently grossly underestimate total landed costs. In addition to transportation fees, enterprises face import duties, taxes, fees, carrying costs, quality costs, supply risk and safety stock as other direct cost factors — costs that can add up to 50 percent, or more, of COGS (cost of goods sold).

Challenge 2: Globalization Impacts Shipping Lanes and Costs

Currently, there is an enormous imbalance between East-West trade. As China's trade activity has increased around the globe, the westbound shipping lanes to the United States have become congested, driving up logistics costs. On the other hand, eastbound delivery routes have been severely discounted so that empty containers can be returned to the Far East. As the world's trade activities proliferate, trade lane changes, which directly drive transportation costs, will continue to impact logistics costs.

To compound the challenge, import regulations, with their extensive use of exceptions and "provisional" rules, as well as the application of non-linear tariff formulas, make it difficult to predict logistics costs. This adds a level of complexity that makes cost certainty in these areas difficult to predict over any length of time — with actual costs often not known until the actual billing has been received.

Fluctuating trade imbalances — not only with China but all around the world — have prompted best-in-class enterprises to look for a technology solution that can provide visibility and control for wildly changeable logistics costs.

Challenge 3: Absence of Centralized Cross-Carrier Logistics Information Impedes Visibility

Many of today's logistics processes are handled manually; logistics data for freight shipments do not flow into the other operational systems of most firms, thus undermining the ability to identify trends, forecast costs or get an overview of delivery activity. Invoices, reports and miscellaneous logistics paperwork come in different formats: static PDF files, sparsely populated Excel spreadsheets, illegible receipts and more. Without data that can be easily reformatted into reports, most enterprises lack the visibility needed to make truly informed decisions about how to reduce transportation costs.

Challenge 4: Limited Resources Means Relying on 3PLs

Another challenge faced by logistics departments is dwindling staff. Because many enterprises underestimate the level of logistics sophistication that their globalization efforts demand, they downsize the one department that needs more resources — not less. Some enterprises have turned to third-party logistics (3PL) companies for help. Unfortunately, the core competency of 3PLs is to expedite traffic, not necessarily to reduce a company's transportation costs.

Challenge 5: Escalating Fuel Costs Increase Transportation Fees

Rising energy costs result in higher transportation fees for trucks, ships, trains and planes. Since enterprises cannot alter the limited supply of fuel in the world, they're turning to technology to help them mitigate other components of their logistics cost equation.

Globalization adds import duties, taxes, fees, carrying costs, quality costs, supply risks and safety stock that must be factored into logistics costs.

Market Conditions

Three primary forces had to converge to provide best-in-class enterprises a cost-effective, practical solution to their logistics' problems: 1) a secure, ubiquitous World Wide Web with a fast connection, allowing easy access to real-time information; 2) the ability to organize that data into a format that assists managers to make intelligent, well-informed decisions; and 3) technology advances to support permission-based access to a global user community.

Ubiquity of the Internet

Ten years ago, when the Internet was still an unproven entity, it was viewed skeptically by enterprises. Since then, dramatic improvements in firewalls, IP protocols and load-balancing tools have made the Internet more secure, reliable and scalable. Browsers are now an accepted application user interface. And high-speed access has accelerated the adoption of the Internet as a practical day-to-day business tool. Today, enterprise employees use Explorer, Netscape, Safari and other browsers to quickly search for information, buy goods and even pay bills.

Emergence of Web-based technologies

The declining costs of bandwidth have made it possible for complex technologies to be delivered over the Web. These technologies are being developed and deployed by application service providers (ASPs). Enterprises that used to invest costly resources to develop their own applications or buy off-the-shelf software solutions now subscribe to hosted applications for a fraction of the cost of older technologies.

The ASP revolution made it possible to deliver information-rich, price-comparison engines over standard Internet browsers and — this is the important benefit — start making sense of the information. One of the more effective products of this revolution was the real-time reverse auction. Overnight, anyone with an Internet connection could find product information and compare apples-to-apples costs for travel on Expedia and Travelocity or hunt for bargains on eBay. Information that had previously been held hostage by a select few was now available to everyone online. In a free information society, competition abounds.

The Next Step: SaaS

Software-as-a-Service, or SaaS, is the next evolutionary step of the ASP model. Cutter Consortium, an Arlington, Mass., research firm, states that the transformation of the software business model from packaged products — like off-the-shelf solutions — to Web-enabled subscription services like SaaS is one of the most significant present-day trends in the IT industry because of all the benefits they offer enterprises:

• Low overhead and involvement
• Little need for IT manpower
• Immediate return on investment (ROI)
• Guaranteed cutting-edge technology

SaaS applications provide support for multiple users, multiple applications and multiple platforms. Since they run on the Web, enterprise employees can use them on any computer with Internet access. The SaaS provider takes care of all updates and maintenance to the system; the enterprise is off the hook for IT support. In today's rapidly changing world, updates can be made at a moment's notice at no additional cost to users.

Indeed, best-in-class enterprises have found that using Web-based technologies can shorten their deployment times and minimize total cost of ownership (TCO) by eliminating the upfront costs of hardware, consulting support and network setup. In fact, the Gartner Group claims that application outsourcing can actually reduce TCO by 30 to 50 percent, depending on the complexity of the application.

Business Applications

Consumer applications have paved the way, but sophisticated B2B (business-to-business) applications are now becoming commonplace in the global economy. For example, Salesforce.com is being used for enterprises as large as Cisco Systems. The pharmaceutical industry has also been using the ASP model to advantage. McKesson, one of the nation's largest pharmaceutical distributors, now allows hospital and retail pharmacies to search for and order products with real-time pricing and availability data. Not only is this process saving time, money and effort, it helps deliver the right medication to the right patient every time.

Three primary forces had to converge to provide Best-in-class enterprises a cost-effective, practical solution to their logistics' problems: 1) a secure, ubiquitous World Wide Web with a fast connection, which allowed easy access to real-world information; 2) the ability to organize that data into a format that helped managers make intelligent, well-informed decisions; and 3) technology advances that supported permission-based access to a global user community.

Case Study: Maxim Integrated Products

Maxim Integrated Products is a multi-national leader in the design, development and manufacture of integrated circuits. The company boasts 2005 net revenues of more than $1.6 billion and over 8,000 employees across facilities in the United States, the Philippines and Thailand. Diverse geographic locations made it challenging for Maxim to control shipping and distribution. Like many best-in-class enterprises, Maxim needed help with the following:

• Centralizing decision-making for how goods would be shipped and which carriers would be used
• Enforcing strict parameters on shipping methods and vendor selection
• Reducing overall costs of shipping and distribution
• Simplifying management of volumes of weekly invoices from multiple vendors

Maxim chose to adopt a SaaS shipping and freight management solution from Agistix instead of developing proprietary software. Within hours of implementation, Maxim was able to enforce a uniform policy for shipping methods and vendor selection. Gradually, Maxim realized increased pricing visibility for small-parcel shipments and began using the spot-quote market for heavy freight. By the end of one quarter after implementing the Agistix on-demand solution, Maxim had reduced shipping costs by more than 28 percent.

Within six months, instead of processing up to 500 shipping invoices each week, Maxim began receiving a single electronic invoice for all weekly transactions. With this change alone, this world-class enterprise reduced accounts payable processing time from 70 hours per week to five minutes per week, generating savings of up to $20,000 each month.

Conclusion

Best-in-class logistics processes are now available to any enterprise. Global companies know that the operational complexities caused by globalization must be managed proactively. They realize that to remain competitive in a global environment, they must optimize their supply lines to build in more flexibility and efficiencies. The road to flexibility and efficiency is technology; in particular, technologies that unite multiple processes and systems into a common information and real-time decision support network that supports all internal and external relationships.

About the Author: Frank Cirimele is a recognized expert on global trade and the practical application of effective Global Logistics Strategies. He has represented the United States on the United Nations International Trade Procedures Working Group (UN/CEFACT ITPWG), which addresses Trade Facilitation and global e-commerce issues. This respected UN group provides strategic and functional guidance to government and business entities on maximizing the efficiencies of an automated trade and logistics environment. Frank was also selected as a private sector expert by the U.S. Department of Commerce, International Trade Administration to join the Free Trade Area of the Americas (FTAA) Committee on Electronic Commerce. www.agistix.com.

The Way you look tonight

Defence Logistics Has Become A Huge And Complex Market

It provides a road map to this complex and fast-changing market.
By Bharat Book Bureau -via PRLog.Org Feb 12, 2007 04:00:56

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The market for logistics services in the defence sector is huge, but at the same time it is also highly specialised. Unlike many other sectors, third party logistics providers play only a small part in a market which is dominated by the 'Systems Integrators', that is, the big weapons' manufacturers.
The market has seen fundamental changes over recent years. Previously the supply organisations of armies, navies and air forces were largely concerned with the storage and transport of ammunition, fuel and food. These concerns are still great but with manning levels in armies shrinking and the forces becoming dominated by vastly capable automated weaponry, the focus of armed forces logistics activities has shifted.

What is emerging is an emphasis on the delivery of 'capability' rather than the delivery of spares. The responsibility of maintaining a whole weapon system is moving from the armed forces towards the weapons' manufacturer. The advanced programmes propose looking towards the 'systems integrators' to handle almost all of the maintenance and logistics activities; handing over the aircraft to the air force only when it has to fly.

The impact which these ideas are having on systems' integrators is substantial. Logistics has become a central aspect of their 'offer to the market' even though these companies still view themselves as engineering specialists.

What information does European Defence Logistics 2007 contain?

Weapons systems, such as those developed by BAe, have become increasingly sophisticated.

European Defence Logistics 2007 provides a road map to this complex and fast-changing market. The report offers an ideal introduction to the opportunities which this sector presents to a wide range of different players: IT providers, contract logistics companies, freight forwarders, road and rail contractors, air cargo and shipping operators. Its in-depth examination of the sector is essential reading for defence logistics staff, consultants and analysts.

European Defence Logistics 2007 contains sections on:

- The logistics requirements, strategies and policies of the three main European
- Defence Departments: United Kingdom, France and Germany.
- The IT systems presently employed and their functionality.
- Analysis and overview of the key European systems’ integrators: Rolls Royce, Thales, Agusta Westland, BAe and EADS.
- The developing role of the third party logistics sector in the market and the key players.
- An analysis of the use of logistics in the recent Iraq War, examining its success and failures.

The report also contains a section on the logistics employed by the British Army during the Iraq War, critiquing its effectiveness and the repercussions it has had, both operationally and politically.

Insight into Defence Logistics

Source: Hungarian ITD European Defence Logistics 2007 will provide you with an insight into how the logistics strategies of the major Defence Departments have changed over the last two decades—from a focus on manpower to technologically sophisticated weapons systems with highly complex logistics requirements. The role of the private sector in maintaining these systems, once unthinkable, is now commonplace and private contractors can even be found on the front line.

However, despite being partners in NATO, the strategies of the three largest spenders in Europe: UK, France and Germany are very different. European Defence Logistics 2007 explains how they diverge and what the future for the sector holds.

Weapons Systems Manufacturers
The most important players in European Defence supply chains are the major weapons systems manufacturers: a relatively small number of high tech multinational conglomerates. Although they still see their core competency as engineering, they are increasingly involved in after sales logistics, ensuring maximum up-time for their products in what can be extreme and hostile environments.

Logistics supply side

Southern Iraq - Key Logistics Bases Logistics companies play an important role in the warehousing and transportation of equipment, product and parts in defence supply chains. As an increasing level of business is out-sourced by Defence Departments, there exist substantial opportunities for their further involvement in the sector. European Defence Logistics 2007 looks at the operations and involvement of the major European carriers, freight forwarders and contract logistics players as they seek to extend their influence in this sector.

Also included in the report is an in-depth look at the recent Iraq War and a critique of the success of the massive logistics operation involved.