过 去10年来，各大企业莫不投下巨资，为其供应链安装计算机软件系统，以管理公司内部各业务单元与供应商及顾客间信息的流通。自1999—2002年，软件 厂商共售出价值超过150亿美元的供应链管理软件，而这个数字仅是整个流程的第一步，还未包括昂贵的安装成本，以及日后的维护费用。

供应 链软件系统及其开发商，如销售资源规划的SAP和Oracle公司以及Ariba、 i2 Technologies和Manugistics 等供应链专家，都非常引人注目，因为这些软件都号称可以追踪和预测顾客需求，从而使公司更加准确地调整物流。 当供应链管理软件系统真正发挥作用的时候，有助于降低库存水平，改善交货效率并且确保不会发生供不应求的现象，这些都可以提高顾客的满意度。一名供应链主 管甚至把这类软件系统比喻为其业务赖以维持的“氧气”。

但是，这些软件实际使用结果其实好坏参半。有些公司（包括戴尔和沃尔玛）充分发挥这种技术的威力改善了供应链，甚至在某些方面还改变了商业模式。另一些公司则遇到了困难，有的甚至公开承认他们投资了数亿美元，却徒劳无功。

良好的供应链管理乃基本前提

简 而言之，供应链包括公司的产品流、与产品有关的信息流以及公司与其供应商及顾客间经手的货币流。如果公司将支持上述产品流、信息流和货币流的程序管理妥 当，就可以迅速履行顾客的订单，同时将库存控制在最低水平。相反，如果公司流程管理较差，供应链就会出现断层。例如，顾客下了订单，却被告知产品脱销，而 其实公司可能还在其他地方有库存。又譬如原料未能及时在卸货码头出现，给顾客的出货发生延误。工厂因为顾客取消订单无法达到最大产能。这一切的结果可能导 致销售急剧下滑，利润降低，甚至库存冲销的结果。

软件系统本身并不足以矫正供应链管理所存在的基本缺陷，事实上，它们还可能雪上加霜。真 正为公司带来利益的是对有瑕疵的商业流程加以修补。在软件安装前就已着手解决这些问题的公司，对于降低库存水平及预测市场需求都将更有把握。加上软件系统 相助，改进的速度可望加快，效果也更持久。

但在实际情况中，很多已经安装了供应链管理工具的公司对使用结果并不满意，因此，我们在此重点协助管理者改善安装不良的问题。只有使软件系统与改进后的作业流程互相配合，创造一个更加高效的供应链，公司才能获得更好的投资回报。

结果大相径庭

为 了找出供应链管理软件系统安装成功的原因，我们研究了《财富》杂志前1000家企业中63家高科技公司从1995年到2001年的记录，这6年适逢投资热 潮的第一波。我们的样本包括生产硬件、网络设备、半导体及电子器材的公司，但不包括软件公司。我们选择这些类型的公司，是因为它们是采用这种应用软件系统 的先锋。但我们相信，研究结果对于非高科技产业的公司同样适用。我们也从其他行业挑选了一些公司作为例子。

我们使用了库存周转率 （inventory turns）作为衡量标准，这项指标直接影响到投资资本回报率、流动资金以及销售成本（库存过期和存货费用都可能影响销售成本），因此极为可靠，足以判断 供应链是否健全。供应链主管向来面临不断提高库存周转率的压力，正如一名主管所述：“库存水平决定我的成败。产品组合已经定型，我的工作就是尽力提高周转 率。” 我们发现，投资于供应链管理软件系统的公司的库存周转率平均高于那些未投资的公司。在安装了供应链管理软件系统的公司中，周转率排名靠前的三分之一的公司 比排名靠后的三分之一的公司的周转率高出100%。更令人惊讶的是，未投资于软件系统的公司，也比排名最后的那三分之一的公司表现得更好，其中有些公司甚 至提高了周转率（图表）。

一家电子产品制造商遇到严重的库存问题，某些产品库存过多，某些则又不足。这家公司有先见之明，为了使其计划投资的供应链管理软件系统能充分发挥效用，它 首先从重新设计制造流程做起。该公司对需求稳定的产品，制定固定的生产量，并且稳定地补充库存；其他产品的生产量，则交由预测需求准确的管理人员来决定； 还有一些产品，事实证明无法预测其需求量，就采用按单生产的方式处理。在公司还未为新软件花费分文之前，这三种生产制度就已开始运作。

事实上，只有在既改善了流程又正确安装和使用了供应链软件的情况下，公司的供应链管理才能获得最大的程度的改进。

让供应链管理软件发挥作用

如前所述，供应链管理软件安装成功与否取决于供应链是否已经健全，或者至少在软件安装的同时是否已获改善。此外，公司上下必须对软件的安装有充分的需求和准备，如果管理层、IT部门以及使用者没有意识到改善供应链的紧迫性，供应链管理软件就不可能充分发挥作用。

当 产品的利润降低，市场需求下降，顾客要求销售商代为管理库存，或当新产品问世的时候，改善供应链管理需求的紧迫性就会凸显出来。以个人电脑组装行业为例， 在20世纪90年代，这个行业的年增长率达到10%，但是利润率却由于价格战和不断增长的商品化而下降。市场的动态变化迫使这些公司追寻更高的运营效率。 其他公司面临的挑战是重新制造出这种紧迫感，因为只有这样才能使每个人都认识到变化的必要性。

在我们的研究对象中，那些不但安装了供应链 软件，而且重视市场需求，预测信息的收集与运用并据此设定库存水平，同时注重交货及时库存充足等客户关注重点的公司往往在两年内就使库存周转率提高了 100%—150%。如果在安装软件之前未进行这些分析，流程中的缺陷就会被放大，因为如果信息流中存在不准确的信息，信息化的结果只会把这些错误信息传 播得更快。庆幸的是，那些没有进行预先分析的公司所使用的企业软件往往是为其量身定制的。因此，公司若是打算改善软件安装，可以在安装某些特定流程时谨慎 地对其中的参数进行调整。

然而，软件的业绩表现不仅仅取决于其产品的特性和质量，还取决于使用者的运用方式。因此，我们找出了公司的通病 并提出了相应的对策。我们得出了四大指导原则 ：只修复那些最重要的断裂流程 ；实事求是的承诺 ；加强培训并要求所有参与者都负起责任。及时纠正这些公司容易失误的领域可以改善软件的业绩表现，并提高公司的投资回报。

只修复最重要的断裂流程

供 应链运行一旦失灵，有些公司就大张旗鼓地重新设计流程。表面看来，这样做胜过不对流程作任何改进，可是我们发现，这样的行动往往徒劳无功。相反，公司应该 集中资源去调整那些最关键的流程：预测市场需求、设置库存水平、避免缺货（即库存短缺）以及确保按时交货等。随后，公司可以利用软件来实施这些改善的流 程。

一家个人电脑组装公司认为其销售人员和市场预测分析人员之间的互动合作是公司最重要的断裂流程，销售人员基于销售任务而非市场需求所 得出的销售预测很不现实。公司决定要求两个部门联合进行预测。销售人员和市场分析师经过紧锣密鼓的会议，为销售预测提供了基础数据。预测数字经两个部门达 成一致后，即被输入供应链管理系统，并直接纳入决定个人电脑生产数量的工厂系统。这种作法使公司得以大幅削减过气产品的生产，其他产品的缺货现象也大为减 少。

相反，一家计算机网络公司安装了供应链管理预测软件，但却在很大程度上忽略了一个最重要的断裂流程 ：公司的销售激励方案鼓励过量生产。因为当时产品热销，无论产量多少总能找到买家，而且利润较高。所以，虽然软件系统准确地界定了生产过剩并给出需求下降 的信号，管理层和销售人员却因为盈利的压力和与公司最佳利益不相协调的销售激励方案而对警告信号视而不见，未能采取防范措施。结果，原材料的库存开始增加 并引发了大量的报废冲销。如果该公司能够首先修正销售激励方案，也许就可以避免这个后果。

在另一个案例中，一个包装消费品公司面临着严峻 的挑战 ：30%的订单不能按时送达 ；顾客大批流失，因为仅是确认一张订单就要花三天时间 ；下属的某间仓库产品堆积如山，而邻近的另一家仓库却告缺货。不过，由于供应链管理软件投资巨大，反而促使该公司开始重新考虑其供应链流程。想要解决这些 问题，似乎需要对供应链管理软件进行数百万美元的投资，以充分发挥软件系统的功用。于是该公司实行了集中化的库存管理，注意保持各个工厂产量与库存之间的 平衡，并要求供应商进行库存管理。

公司在理顺了这些流程之后才开始安装软件系统，进行库存管理、生产日期安排、订单管理以及生产和分销计 划。鉴于调整所涉范围甚广，该公司分阶段逐步安装软件，以确保获取每一次增量投资所带来的收益。最终，该公司的按时发货率提高到98%，库存周转率提高了 3倍，并把交货周期缩短了三分之一。

(详细内容请参见三联书店出版的《麦肯锡高层管理论丛》2003.2)